Cómo llevar a cabo una reunión post mortem

En una reunión post mortem, debes encontrar un equilibrio entre seguir la agenda y dejar espacio a hilos inesperados pero fructíferos. Brinda una oportunidad para que todos hablen (sin dejar que unos pocos dominen la conversación) y brinden suficiente tiempo para ser productivos sin perder demasiado tiempo. 

1. Programa el post mortem cuando inicies el proyecto. Los post mortems deben formar parte del plan del proyecto desde el principio, por lo que los miembros del equipo del proyecto sabrán registrar sus éxitos y fracasos (y los datos relacionados del proyecto) a medida que ocurran.
2. Establece un plazo de reunión. Hay un par de escuelas de pensamiento sobre la duración ideal para una reunión post mortem: 
   • Al menos 90 minutos: Este período de tiempo puede dar a todos tiempo para hablar, y permite una discusión en profundidad de las ideas. En el lado negativo, las reuniones largas pueden ser tediosas o ser percibidas como una pérdida de tiempo.
   • Treinta minutos: Este formato obligará a las personas a debatir solo los elementos más críticos y mantenerlos enfocados. Sin embargo, una reunión tan corta significa que no hay suficiente tiempo para debatir todas las cuestiones clave o explorar las resoluciones.
3. Compile una lista de invitados. También hay muchas opiniones sobre el tamaño ideal de una reunión post mortem. Reuniones más pequeñas (por ejemplo., entre cinco y 10 asistentes) pueden estar más concentrados, pero limitar la participación a las personas clave (lo que puede ser difícil en el caso de proyectos más grandes). Para proyectos más grandes, puede tener sentido tener una serie de reuniones más pequeñas y, luego, una presentación final o lecciones aprendidas. 
4. Asigna un notetaker. Elige a alguien (no involucrado en el proyecto) para llevar un registro de los elementos de debate y acción. También es una idea inteligente registrar la reunión a la que hacer referencia al crear notas de la reunión.
5. Empieza la reunión con una introducción. Cubre las reglas básicas y recuerda al grupo que la reunión está pensada para ser un debate constructivo. El moderador definirá la perspectiva del grupo y los ayudará a sentirse cómodos y seguros. Abre con una nota positiva, como una broma o menciona un gran éxito del proyecto. Esto debería durar unos minutos.
6. Crea un cronograma de logros.
     Recapitula el resultado de alto nivel del proyecto y las expectativas iniciales. Luego, crea un cronograma del proyecto con logros importantes: Este será el núcleo de la reunión (ten en cuenta que crearás una representación visual del proyecto). Paula Cizek, directora de investigación de nobl.io, una firma de diseño organizacional, dice: "Lo primero que hay que hacer es generar logros. Esto puede ser cualquier cosa, desde los logros y las entregas oficiales del proyecto, como la firma de contratos, hasta la entrega del nuevo producto. También podría incluir eventos más informales o sociales, como el happy hour del equipo". Incluye fechas en cada logro.  
   Ve por la habitación y pídeles a todos su éxito más importante. Añade cada una por encima de la línea de tiempo. Repite el proceso para las incidencias y añádelas debajo de la línea de tiempo.
   
   Cizek sugiere: "Haz que las personas reflexionen y anoten en silencio lo que salió bien, centrándose solo en los aspectos positivos conectados con cada uno de estos logros. Pídeles que sean específicos. No ayuda decir, 'gran reunión’. ¿Cómo repito una gran reunión? ¿Qué hizo que fuera genial? Pide a las personas que especifiquen realmente qué funcionó bien y por qué, y que lo asignen al cronograma". 
7. Empieza a enumerar los elementos de acción. Cada éxito e incidencia debe generar al menos un elemento de acción. Asigna un propietario a cada elemento de acción; esta persona será responsable de seguir ese elemento de acción para cerrarlo. “Antes de salir de la reunión, identifica a las personas responsables de asegurarte de que la política se incorpore a los procesos existentes", añade Cizek.
8. Explora los problemas. En este punto, deberías estar en el centro de la reunión, donde estás profundizando en lo que salió mal, en lo que salió bien y en lo que debes hacer de manera diferente en futuros proyectos. El líder de la reunión debe hacer preguntas cuantitativas y cualitativas para ayudar al equipo a profundizar en cada éxito o incidencia.
   • Preguntas cuantitativas: Estas preguntas buscan una respuesta definida (por ejemplo., sí o no) o una selección de una lista de opciones. Son preguntas cerradas, como las siguientes:
     • ¿Fue exitosa tu parte del proyecto? 
     • Califica el éxito del proceso de contratación en una escala de 1 a 5.
     • Era realista el cronograma para que cumplieses con la mayoría de los plazos?
   • Preguntas de Qualitiatvie: Este tipo de preguntas requieren algunos análisis o respuestas subjetivas. También se denominan preguntas abiertas, como las siguientes:
     • ¿Qué hizo que tu parte del proyecto prosperase? 
     • ¿Cómo podemos mejorar el proceso de contratación?
     • ¿Qué se podría hacer de manera diferente en el próximo cronograma del proyecto para garantizar que puedes cumplir con los plazos?
       
       Esta discusión también debe traer raíces causas. Por lo general, se dividen en una de las tres categorías generales siguientes, lo que puede ser útil a la hora de asignar propietarios de los elementos de acción:
   • Proceso: Algo está mal con los procesos de la organización. Por ejemplo, es posible que deban cambiarse las líneas de comunicación o que sea necesario reestructurar el proceso de contratación. 
   • Proyecto: Hubo un problema con la gestión o ejecución del proyecto, como estimar incorrectamente el costo o el cronograma, o no gestionar el control de cambios. 
   • Personas: Un miembro del equipo cometió un error, como faltar a una fecha límite o no seguir los pasos correctos del proceso. 
9. Cierra la reunión. Agradece a todos por su participación y aporte. Dedica unos minutos a recomprimir lo que has aprendido y da un plazo para cuándo darás seguimiento a tu plan de acción. Termina con una nota positiva, como llamar a un puñado de éxitos, o recordar al equipo los impactos positivos que tendrá el proyecto en tu negocio.
   
   Grant Aldrich añade: "En nuestra organización, no abandonamos la habitación sin una lista de elementos concretos que individualmente vamos a hacer mejor como equipo, y que están acordados por todos los participantes de la sala".
10. Comparte las notas de la reunión post mortem. Todos los miembros de la reunión deben obtener una copia de las notas, que deben incluir lo siguiente:
    • Un resumen de cada problema y de cada éxito
    • Un análisis de la causa raíz de cada problema
    • Los pasos que se tomaron para diagnosticar cada problema y éxito, qué evaluaciones se hicieron y los pasos que se tomaron para resolver cada uno 
    • Un cronograma de cada problema y éxito 
    • Lecciones aprendidas
    • Una lista de los elementos de acción y quién es responsable de cada uno

También deberás encontrar una forma de priorizar los elementos de acción. Hay muchas maneras de hacerlo, incluido el método MoSCoW, que pone los elementos de acción en los siguientes buckets:

• Debe tener: Elementos críticos que deben abordarse de inmediato
• Debería tener: Elementos importantes que añadirán un valor significativo a la organización
• Podría tener: Elementos agradables que tendrán un pequeño impacto 
• No tendrá: Elementos de baja prioridad o de bajo impacto que no necesitan abordarse pronto

Independientemente del esquema de priorización que uses, busca ganancias rápidas: cambios que se pueden hacer con poco esfuerzo, pero que tendrán un impacto positivo inmediato.